مقدمه

• مساله چارت و ساختار از جمله مسایل پر چالشی است که هر چند وقت یکبار در صدر بحث های دفاتر و حوزه ها قرار می‌گیرد و  معمولاً هر صحبتی برای اصلاح و تغییر آن با موافقان و مخالفان سر سختی همراه است.

   

  وقتی صحبت از چارت و ساختار می‌کنیم منظورمان سازوکاری است که روابط حاکم بر فعالیت‌ها و تعامل ها را مشخص می کند. در حوزه فعالیتی می‌گوید چه نوع فعالیتی هایی باید انجام شود و هر کدام به چه تعداد آدم از نظر کمی و کیفی نیاز دارند و رابطه این فعالیتها با یکدیگر چیست و کدام دارای اولویت بیشتری است. در حوزه تعاملات نیز نحوه تعامل هر بخش از مجموعه با دیگر بخش‌های درونی آن، نهادهای دیگر دانشگاه، جامعه و … را مشخص کند.

  گستردگی و پیچیدگی های روابط انسانی و سیال بودن بدنه آن از یک سو و از سوی دیگر ارتباط مستقیم ساختار با‌نظم،پویایی،کارآمدی و چند بعدی بودن مجموعه سبب می‌شود که در انتخاب مناسب چارت و ساختار دقت بیشتری شود.

   

  از نکات مهم در انتخاب ساختار دقت به همخوانی اقتضائات،نقاط قوت و ضعف هر ساختار با واقعیت‌های مجموعه خودمان است که اگر رعایت نشود می‌تواند سر منشاء خیلی از مشکلات در مجموعه شود از این رو در ادامه بعد از بررسی بهتر اهداف چارت و ساختار به معرفی ساختارهای مختلف و نقاط و قوت و ضعفشان پرداخته شده است.

   

  در پایان خوب است به این نکته هم بپردازیم که اگر چه ساختار در مجموعه نقش مهمی دارد و اگر ساختارمان با واقعیت‌های مجموعه نخواند مشکلاتی برایمان بوجود می‌آید، ولی باید دقت داشت اگر در تشکیلاتمان مشکلاتی داریم همه آن‌ها را نیابد به ساختار مربوط کرد. دانشگاه‌های زیادی بوده‌اند که همین تصور را داشتند و بدنبال تعویض و تغییر ساختار بوده‌اند در حالیکه وقتی مدتی با هم صحبت می‌کردیم به این نتیجه می‌رسیدیم که مساله و مشکل اصلی رویکردهای بچه‌ها است تا ساختار مجموعه یشان. به این موضوع هم در ادامه تحت عنوان ملاحظات اصلاح چارت و ساختار مفصل‌تر می پردازیم.

اهمیت چارت و ساختار

• دانستن اهمیت هر چیز در استفاده بهتر از آن کمک می‌کند در این قسمت می‌خواهیم نگاه دقیق‌تری به اهیمت چارت و ساختار بیندازیم.

  
  مبنای تقسیم کار و تخصیص نیرو

  شاید بشود گفت روشن ترین و مشخص ترین اهمیت ساختار این است که مبنایی برای تقسیم کار و تخصیص نیرو است.حوزه های فعالیتی مجموعه و رابطه آن‌ها با یکدیگر و میزان نفراتی که برای هر قسمت در نظر گرفته می‌شود از جمله مواردی است که در ساختار مشخص می شود.

  
  پیگیری آسان‌تر و کم هزینه تر

  چارت و ساختار سبب می‌شود مدیریت مجموعه و پیگیری کارها بسیار ساده‌تر شود.بعنوان مثال در یک دفتر مسئول به جای استفاده از ساختار تخت که در آن باید از ۲۰ – ۳۰ نفر آدم کارها و مسایلش را پیگیری کند، از ساختاری استفاده می‌کند که در آن ۵ حوزه فعالیتی تعریف شده است که در هر کدام از آن‌ها نیز ۴ نفر مشغول هستند و مسئول مجموعه با ارتباط با این ۵ نفر می‌تواند از کل مجموعه مطلع شود و از طریق همین افراد کارها را پیگیری و انجام دهد. به نظر شما کدام روش مناسب‌تر است؟ قطعاً روش دوم خیلی راحت‌تر و کم هزینه تر است.

  
  وزن‌دهی به کارها

  وقتی صحبت از چارت می‌کنیم دقیقاً داریم مقدار نیرو و زمانی که باید بر روی یک کار صرف شود را هم مشخص می‌کنیم برای مثال وقتی هم عرض کارهای فرهنگی و سیاسی برای کارهای رسانه ای تیمی تعریف می‌کنیم داریم وزن کار رسانه ای را مشخص می‌کنیم و در عمل اعلام می‌کنیم این موضوع  برایمان مهم است. تشکیل ستاد راهیان نور در بهمن ماه و یا جهادی در تابستان و … اهمیت و وزن بالای این کارها را در آن ایام می رساند. نکته ی مهم در اینجا این است که این وزن دهی باید منطقی و البته چند بعدی باشد یعنی اینطور نباشد که یک قسمت مجموعه خیلی قوی بشود وقسمتی دیگر از مسئولیت ها و کارها خالی بماند.

  
  انتقال تجربه

  یکی دیگر از نکات مهم ساختار این است که در آن تجربیات به راحتی منتقل می‌شود و یا حداقل مشخص است هر کسی چه تجربه‌ای دارد و هر موضوعی را می‌شود از چه کسی پرسید. این امر باعث می‌شود که هر سال نخواهیم چرخ را اختراع کنیم!

انواع نگرش به ساختار

• بطور کلی ساختار های موجود در بسیج دانشجویی را می‌توان به این چند دسته تقسیم‌بندی کرد:

  •    پروژه ای
  •    کانونی
  •     موضوع محور
  •     مخاطب محور
  •     ماموریت محور  

انواع نگرش به ساختار / پروژه محور

0ارجاع

0دیدگاه

• تعریف فعالیت های جاری و مقطعی غالبا ناظر به دانشگاه و شرایط روز به صورت پروژه. وقتی تعداد نیروهایمان کم است بهترین کار این است که با هم یک پروژه را شروع کنیم و وقتی تمام شد پروژه بعدی
  
  

  حالت بهینه برای تعداد نیروهای کم

  وقتی تعداد نیروهایمان کم است بهترین کار این است که با هم یک پروژه را شروع کنیم و وقتی تمام شد پروژه بعدی. این کار هم سبب می‌شود حجم کار متناسب با آدم‌های مجموعه تعریف شود و هم اینکه از بین کارهای مختلف سراغ کارهای با اولویت بالاتر برویم.
  
  

  بالا رفتن کیفیت کار

  چون همه افراد بر روی یک کار متمرکز هستند کیفیت کار بالا می‌رود.

  
  مدیریت آسان و همکاری بالا

   این تمرکز بر روی کار سبب می‌شود که مدیریت و تقسیم کار آسان باشد و بتوان پروژه را بین همه بچه‌ها تقسیم کرد و همکاری بچه‌ها را بالا برد.

  
  بی نظمی ذاتی

  یکی از نقاط ضعف این ساختار این است که چون افراد مسئولیت ثابتی ندارند و گردش آدم‌ها هم مطابق با‌ نظم مشخصی نیست ساختار دارای بی نظمی ذاتی است که این سبب می‌شود مجموعه نتواند برای کارهای بلند مدت برنامه‌ریزی کند.

  
  مقطعی بودن

  افرادی که درگیر یک پروژه هستند بعد از اتمام پروژه لزوماً وارد پروژه بعد نمی‌شوند از این جهت حضور آدم‌ها وابسته به تعریف پروژه و البته علاقه یشان است که این یعنی مقداری از ظرفیت نیروی انسانی مجموعه در یک بازه زمانی درگیر هیچ کاری نیستند.

  
  جامع نبودن

  در این ساختار مجموعه آنقدر درگیر کارهای اجرایی است که فرصت فکر بر روی کارهای بلند مدت و کلان مانند جذب و تعریف سطوح مختلف برای مخاطبین مختلف را ندارد.

انواع نگرش به ساختار / کانونی

0ارجاع

0دیدگاه

• در این ساختار برای هر فعالیت یک کانون در نظر گرفته می شود مانند:

  مطالعات/تحلیل بررسی/نوسازی معنوی/جهادی/فضای مجازی/دفاع مقدس/علمی/خبرنگاران

  ساختار بر اساس ظرفیت های موجود رشد می کند

  یکی از مهمترین نقاط قوت این ساختار این است که ساختار بر اساس پتانسیل های موجود و علاقه های فردی اعضا قابل اضافه و کم شدن است

   جذب و مشارکت حداکثری نیروها

   چون کانون ها بر اساس علاقه و ظرفیت خود اعضا شکل می‌گیرد کانون ها از تنوع بسیار زیادی برخوردار است بگونه ای که اعضا برای انتخاب حوزه فعالیتشان دست شان باز است و این قدرت انتخاب و تنوع فعالیت‌ها سبب مشارکت حداکثری نیروها می شود.

  نبود انسجام تشکیلاتی

   گستردگی  و پراکندگی فعالیت کانون ها سبب می‌شود که مجموعه دارای نظم فعالیتی مشخص نباشد و افراد کانون ها از فعالیت همدیگر بی اطلاع باشند.وقتی این دو عامل را کنار هم می‌گذاریم می‌بینیم  که مجموعه دارای انسجام قوی‌ای نیست و این نبود انسجام می‌تواند مجموعه را از حرکت به سمت کارهای بزرگ باز دارد.

  یک بعدی بار آمدن اعضا

  چون هر یک از اعضا فقط دغدغه کانون خود را دارند و در آن مورد به مطالعه می پردازند از این جهت فقط در حوزه کاری خودشان رشد می‌کنند که این یک آسیب است.

  ساختار تخت، مدیریت سخت  

  در این ساختار اعضای شورای مرکزی بسیج با تعداد کانون ها برابری میکند و مسئول زمان زیادی را باید بگذارد تا    در جریان کارهای هر یک از کانون ها قرار بگیرد. علاوه بر زمان زیاد تصمیم گیری برای عملیاتی کردن کارها نیز بسیار مشکل می‌شود چرا مسئول علاوه بر ارزیابی هر طرح باید همپوشانی زمانی آن را با کارهای دیگر کانون ها در نظر بگیرد و در نهایت و لحاظ کردن هزینه مالی آن تصمیم گیری کند و نکته مهم این است که همه این کارها را باید خود مسئول به تنهایی انجام دهد که این فرآیند برای مسئول بسیار سخت و فرسایشی است.

    مخل انجام کارهای ماندگار و با کیفیت  

  انجام کارهای بزرگ و ماندگار نیاز به فراغ بالی برای فکر، ایده و پرداخت از طرف مسئول و انسجام تشکیلاتی برای انجام دارد. چون مسئول باید زمان زیادی را صرف کانون ها کند معمولاً فراغ بالی برای فکر و برنامه‌ریزی های کلان پیدا نمی‌کند از طرفی اعضا هم معمولاً به دلیل درگیری در کانون های خودشان بسیار پراکنده شده‌اند و جمع کردن هر کدام از این افراد حول یک موضوع زمان زیادی می‌برد

   پرداختن به موضوعات کم اولویت و بعضا بی ارتباط به فضای جامعه

  واضح است که همه کانون ها از نظر اولویت در یک رتبه نیستند از طرفی مجموعه‌ برای اینکه بتواند موفق عمل کند علاوه بر اخلاص و کار فکر شده  باید کارهایش به هنگام و متناسب با مخاطب و جامعه اش باشد وقتی تعداد کانون ها زیاد می‌شود خود به خود تمرکز مجموعه  از کارهای مهمش کم می‌شود و خیلی از خروجی های کانون ها کم اولویت و بی ارتباط با فضای جامعه می شود.

انواع نگرش به ساختار / موضوع محور

0ارجاع

0دیدگاه

• در این ساختار محور تقسیم، موضوعات فعالیتی است که به صورت زیر دسته بندی می‌شود و هر یک از این موضوعات معاونتی جداگانه می‌شود: سیاسی / فرهنگی / علمی / آموزشی / اردویی و ....

  امکان تمرکز بیشتر بر موضوعات موجود

  برهم خوردن هماهنگی فعالیتی در موضوعات مختلف آفتی است که در خیلی از ساختار ها دیده می‌شود یعنی ساختار بگونه ای است که وزن کارهای سیاسی از همه بیشتر است ولی در این ساختار چون هر یک از موضوعات دارای متصدی خودش است سعی شده که حداقل وزنی به هر یک از موضوعات داده شود.

  
  

  رشد تخصصی نیرو در موضوع کاری خودش

  وجود متصدی برای هر موضوع سبب می‌شود افراد در آن موضوع بطور تخصصی تر کار کنند و تجربه کسب کنند و در نهایت از کارهای سطحی در این حوزه ها پرهیز شود.( این خود البته می‌تواند یک تهدید هم حساب شود که در نقاط ضعف به آن پرداختیم.)

  هماهنگی با ساختار معاونت های کنونی سازمان

  ساختار کنونی سازمان نیز به صورت موضوعی است و این سبب می‌شود که هر واحد برای پیگیری هایش در سازمان بداند به کجا باید مراجعه کند.ساختار کنونی سازمان نیز به صورت موضوعی است و این سبب می‌شود که هر واحد برای پیگیری هایش در سازمان بداند به کجا باید مراجعه کند.

  
  

  امکان رشد یک جانبه افراد

  مهمترین نقطه ضعف این ساختار این است که در آن آدم‌ها بصورت یک بعدی بار می‌آیند یعنی شخصی که در حوزه سیاسی کار می‌کند از کارها و اقتضائات کار فرهنگی بی‌خبر می‌ماند و هر دو این اشخاص از کار علمی و مناسبات آن بی اطلاع می مانند. این امر از نگاه تربیتی بسیار مضر است.(ارجاع به سند رشد و کادر سازی)

  احتمال موازی کاری بسیار چه در ابزار و چه مخاطب

  در این ساختار بدلیل استقلال نسبی متصدی هر موضوع در برنامه‌ریزی نسبت به دیگر موضوعات، احتمال موازی شدن برنامه‌ها در بین معاونت ها بسیار زیاد است بطور مثال در ایامی که بچه‌های سیاسی می‌خواهند مهمانی را دعوت کنند بچه‌های فرهنگی هم نقد فیلم برگزار می‌کنند.مساله مهم دیگر این است که به هر حال ابزارهای موجود برای کار کردن محدود و مخاطبین هم یکی هستند از این جهت برای استفاده بهینه از ابزارها و اینکه مخاطبین دچار سر درگمی محتوایی نشود باید حساب شده کار کرد.

  غفلت از تنوع مخاطبین

  این موضوع نیز تقریباً در همه ساختار هایی که بر اساس مخاطب تقسیم‌ بندی نشده‌اند وجود دارد و باید به آن دقت داشت که اگر کار سیاسی می‌کنیم و یا اردو برگزار می‌کنیم مخاطب ما در سطح دانشگاه یک طیف مشخص نیست!

انواع نگرش به ساختار / ماموریت محور

0ارجاع

0دیدگاه

• در این ساختار محور تقسیم بندی کارها ماموریت های مختلف بسیج دانشجویی است و ماموریت های بسیج دانشجویی را این چنین در نظر می گیرند: تربیت نخبگان(تربیت نیروی همطراز انقلاب اسلامی)/ نقش آفرینی عمومی(کارهای سیاسی و فرهنگی)/ نقش آفرینی تخصصی(کارهای علمی)

  امکان پرداخت تخصصی به موضوعات

  رشد کیفی‌تر نیروها در حوزه‌های نخصصی‌شان

  یکی از نقاط قوت مهم این ساختار این است دسته بندی موضوعات نه خیلی کلی است که افراد دچار سردگمی بشوند و نه خیلی جزئی است که بچه‌ها را درگیر مصادیق کند بلکه بگونه ای است که اشخاص در آن به یک نگاه کلان در حوزه های کاریشان می رسند.

  مدیریت هرم‌گونه

  از نقاط مثبت دیگر این ساختار تناسب خوب آن با تشکل های با تعداد نیروی زیاد و دارای نظم تشکیلاتی است.

  امکان غفلت از تنوع موضوعات ذیل مأموریت‌ها

  کلان شدن نگاه‌ها که در نقاط قوت اشاره کردیم اگر درست مدیریت نشود می‌تواند سبب این نقطه ضعف مهم شود که از بچه‌ها نتوانند زیر موضوعات را تشخیص دهند  و در عین حال اولویت بندی کنند.

  لختی و عدم عکس العمل سریع

انواع نگرش به ساختار / مخاطب محور

0ارجاع

0دیدگاه

• در این ساختار مخاطب محورشکل گیری ساختار است و افراد به صورت زیر دسته بندی می‌شوند:

  بسیجی ها و حزب اللهی ها/دانشکده و خوابگاه/عموم دانشگاهیان/مردم و کشور

  نقاط قوت:

  پوشش مناسب و کامل همه دسته های مخاطبین 
  
  

  تمرکز بر ظرافت های لازم در برخورد با مخاطبین مختلف 

  همه ما می‌دانیم که کار برای هر دسته از مخاطبین بالا تفاوت‌هایی دارد بعنوان مثال تبیین آرمان‌های انقلاب اسلامی برای مخاطب حزب اللهی با قشر خاکستری تفاوت‌هایی دارد که در این ساختار می‌توان به این نوع ظرافت ها با دقت بیشتری پرداخت

  بسیار کارآمد برای کارهایی که نیاز به تعامل زیاد با بدنه دانشجویی دارد مانند رصد و ارتباطات 

  با توجه به اینکه محور کار مخاطبین هستند برای ارتباط با هر دسته از مخاطبین روش خاصی در نظرگرفته شده است که می‌تواند در امر شبکه سازی، بسیار قوی ظاهر شود.

  وسعت موضوعی در هر واحد و رشد چند جانبه 

   وقتی قرار باشد برای هر دسته از مخاطبین جداگانه برنامه‌ریزی کنیم پس نیاز به چندین برنامه در حوزه های مختلف داریم که این همان وسعت موضوعی است از طرفی این وسعت سبب می‌شود افرادی که در این موضوع کار می‌کنند کارشان صرفاً محدود به موضوع سیاسی و یا فرهنگی نشود بلکه غوری هرچند کم در همه این حوزه ها داشته باشند.

   این مساله به خودی خود هم یک فرصت است و هم تهدید. فرصت از جهت رشد چند بعدی و دیدن موضوعات مختلف برای افراد تهدید برای اینکه مجموعه نتواند اولویت درست را در بین این وسعت موضوعی بیابد و غور در حوزه های مختلف بچه‌ها را دلزده از کار کند.  

  عدم استفاده از ابزارهای یکسان برای مخاطبین مختلف 

    یکی از نقاط ضعف این ساختار این است که اگر قرار باشد همه چیز را بر اساس مخاطبین تقسیم‌بندی کنیم ابزارهایی مثل نشریه در مجموعه وجود دارند که در این تقسیم‌بندی نمی گنجند یعنی ما نمی‌توانیم برای هر قشر یک نشریه خاص بزنیم.

  وجود مرز بندی بین مخاطبین 

   اینکه ما می‌آییم آدم‌ها را با خط کشی هایی اینچنینی که مبنای کار قرار می‌گیرند جدا می‌کنیم این امکان را دارد که در ذهن اعضا و نیروهای خودمان این تقسیم‌بندی پر‌رنگ جلوه کند و این آسیب بسیار بزرگی برای اعضا است.

ملاحظات ساختار و اصلاح آن

• برای انتخاب ساختار و یا اصلاح آن قبل از هر کاری باید به یکسری نکات توجه داشت:

ملاحظات ساختار و اصلاح آن / دقت به اقتضائات هر ساختار

0ارجاع

0دیدگاه

• باید دقت کنیم هر ساختاری که بر می گزینیم اقتضائات خاص خودش را دارد و نقاط ضعف و قوت خودش را هم به مجموعه دیکته می کند:

   ساختار تخت برای کارهای ستادی و روتین مناسب‌تر است نه کارهای جنبشی و تربیت و رشد نیرو

    ساختار تخصصی، خروجی کار را تخصصی تر می‌کند اما نیروها را تک بعدی بار می آورد.

    شورای مرکزی بزرگ برای شخصیت دادن به نیروها بسیار مناسب است اما مدیریت بر مجموعه را سخت و پیچیده می‌کند و …

ملاحظات ساختار و اصلاح آن / اهمیت بومی بودن و تناسب ساختار با واقعیت‌ها

0ارجاع

0دیدگاه

• وقتی می‌خواهیم ساختاری را برای کار انتخاب کنیم علاوه بر دقت به اقتضائات هر کدام از ساختارها، باید وضعیت کنونی مجموعه را هم در نظر بگیریم.

  ساختارهای ماموریت محور و موضوع محور و مخاطب محور نیاز به آدم‌هایی دارد که تا حدودی جامع نگر باشند و در چند موضوع کار کرده باشند.

  نگاه کانونی وقتی که افراد حاضر در مجموعه دارای توانمندی‌ها و علایق متفاوت هستند بسیار خوب جواب می دهد.

  در جایی که فقط سه یا چهار نفر هستیم یا مساله پیش آمده است که باید کاری انجام دهیم در این صورت  انجام کارها به صورت پروژه ای می‌تواند بهترین گزینه باشد

  از زاویه دیگر اقتضائات دانشگاه را هم باید لحاظ کرد به طور مثال در جایی ارتباط های بین تشکلی قوی است و نیاز به هم افزایی تشکل های همسو داریم در این صورت شاید خوب باشد یک نفر را برای این کار در نظر بگیریم یا در زمانی بدلیل شرایط عمومی دانشگاه، اطلاع رسانی و شبکه سازی کاری فوری و مهمی می‌شود در این شرایط  می‌شود شخصی را هم رده دیگر معاونین برای این کار انتخاب کنیم.

   این‌ها نکاتی است که دانشگاه به دانشگاه و حتی زمان به زمان می‌تواند متفاوت باشد.

ملاحظات ساختار و اصلاح آن / شورا یا معاونتی

0ارجاع

0دیدگاه

• مدیریت شورایی یا معاونتی یکی از سؤالات مهم در حوزه ساختار است که برای جواب دادن به آن بهتر است به بررسی شرایط و نکات هر کدام از این دو مدل بپردازیم:

  به طور مختصر می‌توان گفت در مدل معاونتی یک نفر برای انجام کاری تصمیم می‌گیرد در حالیکه در مدل شورایی، شورا است که تصمیم می‌گیرد این کار انجام شود یا خیر!

    در نگاه معاونتی معمولاً خود شخص است که باید از ایده تا اجرای کارها را مطرح و پیگیری کند و چون هر شخص توانمندی‌های محدودی دارد معمولاً کارها به حداقل بسنده می شود.

    در مدل شورایی تعداد افراد درگیر، بیشتر هستند و این سبب می‌شود تقسیم کارها بهتر انجام شود بعلاوه کارهای خارج شده از شورا از پشتوانه فکری بیشتری برخورد هستند و چکش خوبی هم خورده اند.

      در نگاه معاونتی چون مسئولیت کار بر دوش یک نفر است بقیه افراد مجموعه معمولاً احساس مسئولیت نمی‌کنند و شخص تنها می‌ماند و اگر چند نفری هم به کمک شخص بیایند چون از نظر ساختاری خود را متعهد نمی بینند خیلی وقت نمی گذارند.

    نگاه شورایی سبب می‌شود از پتانسیل های محدود مجموعه هم استفاده کنیم افرادی هستند که فرصت و یا توانایی پذیرفتن مسئولیت را ندارند ولی در قالب شورا می‌شود از فکر و نظر آن‌ها استفاده کرد.

    در نگاه معاونتی این معاون است که خود در بطن کار است و دیگر اعضای مجموعه چون در جریان کارها نبوده‌اند و یا حضورشان موقت بوده است بعد از یک سال فرد با تجربه‌ای برای جایگزینی نداریم و هر شخصی که آمد باید خودش دوباره خیلی از مساله ها را تجربه کند.

     شورا بستر بسیار خوبی برای تربیت نیرو نیز است یعنی شخص در عین داشتن شخصیت حقوقی عضو شورا با کارهای اجرایی، فکر کردن، تضارب آرا، مدیریت جلسه و … آشنا می شود.

     در مدیریت شورایی باید دقت داشت که از عمل غافل نشد و بتوان بحث‌های مطرح شده را مدیریت کرد و به سرانجام رساند در غیر اینصورت نه تنها ساختار شورایی کمکی نمی‌کند بلکه مانع کارها نیز خواهد بود.

  البته باید دقت داشت که این دو نگاه قابل جمع  نیز هستند یعنی می‌شود در عین اینکه مجموعه دارای شورا است مسئول یکی از افراد شورا را بعنوان معاونت خود انتخاب کند.

ملاحظات ساختار و اصلاح آن / ضرورت بازنگری و توجه به کارامدی ساختار و مجموعه

0ارجاع

0دیدگاه

• هر تشکیلاتی برای اینکه بتواند موفق باشد باید زمانی را برای بازنگری خودش قرار دهد و در این بازنگری کارآمدی مهمترین معیار برای بررسی وضعیت مجموعه است.

  کارآمدی همیشه به معنای برگزاری برنامه‌های سالنی بزرگ و پر تعداد نیست تربیت چند نفر آدم دست قلم برای نوشتن در نشریه، افزایش نفود در خوابگاه، جمع کردن یک عده خوب که به حوزه سینِما علاقه دارند و … هم می‌تواند ملاک‌هایی برای کارآمدی در نظرگرفت.

  بازنگری نیز محدود به بررسی چارت و ساختار نیست شیوه‌های مدیریتی، نحوه برخورد با بچه‌ها و مسئولیت دادن ها و ... … را هم باید لحاظ کرد.

  نکته ی مهم در این مرحله، شنیدن همه نظرها بدون تعصب است و دقت به این موضوع که هدف از نقد رشد مجموعه باشد تا نفی آدم ها!

ملاحظات ساختار و اصلاح آن / پایگاه خوابگاه و دانشکده

0ارجاع

0دیدگاه

• از نکات مهمی که در کنار ساختار حوزه باید در نظر گرفت مساله پایگاه و خوابگاه است. در ادامه سعی داریم این موضوع را از ابعاد مختلف بررسی کنیم.

• اهمیت وجود پایگاه خوابگاه و دانشکده

• برای کار کردن، ارتباط و شناخت، اولین پله است که در دانشکده بواسطه ارتباط و صمیمیت بیشتر و خوابگاه بواسطه زمان بیشتری که بچه‌ها دارند بسیار خوب محقق می‌شود. 

  حتی گاهی اوقات حرکت به سمت پایگاه دانشکده و خوابگاه گریز ناپذیر است برای مثال وقتی یک سوم جمیعت دانشگاه خوابگاهی هستند نمی‌توانید این جمعیت را نادیده گرفت و باید برای آن برنامه‌ریزی کنیم. همین مساله وقتی می‌خواهیم کار علمی کنیم هم صادق است ما در حوزه نمی‌توانیم بنشینیم و برای همه دانشکده ها یک نسخه بپیچیم برای کار علمی خوب، باید تفاوت دانشکده ها را لحاظ کرد و این تنها با مشورت و نظرخواهی بچه‌های آن رشته محقق می شود.

   این موضوع در حوزه جذب خودش را بخوبی نشان می‌دهد چه بسا آدم‌های با پتانسیل و دغدغه مندی که اگر بستری برای فعالیت شان فراهم می‌شد می توانستند ظرفیت‌های درونی شان را بروز دهند و رشد کنند و حتی مسئولین بسیج هم بشوند.

  پایگاه های دانشکده ای و خوابگاه در فراهم کردن این بستر می‌توانند نقش بسزایی ایفا کنند.

• پایگاه خوابگاه

• در خیلی از دانشگاه‌ها خوابگاه بعنوان یکی از دفاتر در چارت تعریف می‌شود که با توجه به اقتضائات خوابگاه دارای اختیارت و برنامه‌ریزی های متفاوت از بسیج دانشگاه است.

• مدل های پایگاه دانشکده

• در مورد پایگاه های دانشکده ای چند مدل وجود دارد:

    دانشکده ها همان حوزه ها هستند ولی در سطح کوچکتر: در این مدل باید مسئول دانشکده آدم با تجربه‌ای و چند بعدی باشد و بتواند تیم خوبی از بچه‌ها را برای کار جمع کند و در جایی که دانشکده ها از حوزه دور هستند ناگزیر است.

    دانشکده ها فقط نقش پایگاه های علمی دارند: در اینجا دانشکده محل تجمع و جلسه بچه‌هایی است که با نگاه انقلابی می‌خواهند کارهای علمی را انجام دهند و کارهایی مانند مطالبه گری، مطالعه تخصصی برای حل مشکلات مربوط به رشته در سطح کشور یا منطقه، دمیدن روح امید و ما می‌توانیم در بدنه دانشجویی و … را پیگیری می کنند.

     دانشکده ها فقط در حوزه های خاصی کار می کنند: در این مدل حوزه با توجه به شناختی که از نیروهای خود در دانشکده دارد و با مشورت مسئول بسیج دانشکده کارهای خاصی را به آن دانشکده واگذار می کند. .بعنوان مثال دانشکده علوم پایه فقط در حوزه علمی کار کند و دانشکده حقوق در حوزه نشریه و دانشکده فنی در حوزه کرسی آزاد اندیشی و ...

• نکاتی در رابطه حوزه با دانشکده ها

• یکی از محورهای مهم در رابطه دانشکده و حوزه نقش حوزه ها و تفاوتی که حوزه با دانشکده دارد است.

  حوزه نباید خود را بعنوان رقیب دانشکده ها بداند بلکه باید از موقعیت حوزه بودن خود استفاده کند و علاوه بر میدان دادن به دانشکده ها بتواند فعالیت‌ها و کارهای خوب دانشکده ها را به هم معرفی کند و از تجزیه بسیج دانشجویی دانشگاه به تک تک بسیج دانشکده ها جلوگیری کند.

  در خیلی از موارد حوزه بجای اینکه آستین بالا بزند و خود وارد شود باید آن کار را مدیریت کند و و ظیفه خود را در ارتباط با دانشکده ها و پشتیبانی از آن‌ها ببیند و در فقط در کارهایی که باید چند دانشکده کنار هم حضور پیدا کنند تا انجام شود و یا نماد کار بسیج است ورود پیدا کند مانند اردوی راهیان که از عهده یک دانشکده خارج است و نیاز به افرادی کار کشته و زیاد دارد. 

چه موقع باید به فکر تغییر ساختار بود

• در خیلی از موارد برای کار آمد کردن مجموعه کافی است به جای اصلاح ساختار، رویکردهای موجود را عوض کنیم 

  توجه جدی به اصلاح رویکردها،در کنار اصلاح ساختار 

  در خیلی از موارد برای کار آمد کردن مجموعه کافی است به جای اصلاح ساختار، رویکردهای موجود را عوض کنیم چرا که در خیلی مواقع این رویکردهای ما هستند که ساختار را شکل می‌دهند بعنوان مثال وقتی نگاهمان را از  انجام صرف فعالیت‌ها به سمت تربیت نیرو در بطن کارتغییر دهیم هم مشکل نیرو سازی مان حل می‌شود هم چرخه فعالیت‌ها می چرخد.

  نمونه ی دیگری از تغییر  رویکردها را می‌شود مساله شورایی شدن یا نشدن و یا وجود پایگاه در خوابگاه و دانشکده گفت که توضیحاتش در بالا آمده است.

  ترکیب چند ساختار بهتر از تغییر کل ساختار 

  خیلی از اوقات به جای اینکه تمام ساختار را عوض کنیم می‌توانیم قسمت‌های ساختارهای مختلف را در کنار هم قرار دهیم تا متناسب با مجموعه خودمان شود بعنوان مثال می‌شود ساختار کلی را به صورت موضوعی دسته بندی کرد و معاونت های فرهنگی و سیاسی و علمی داشت و حوزه ی فرهنگ که دارای گستردگی زیادی است را به کانون های کوچکی تبدیل کرد این سبب می‌شود هم مسئول، خودش مستقیم با کانون ها در ارتباط نشود از طرفی گستردگی فرهنگ با تقسیم‌بندی کانونی بهتر پوشش داده شود.  

  اثرات اصلاح یک بخش و تأثیرش در بخش‌های دیگر 

  باید دقت داشت که اصلاح ساختار کار پیچیده‌ای است یعنی اصلاح یک قسمت بر روی قسمت‌های دیگرساختار هم تأثیر می‌گذارد از این رو از تغییرات بنیادین و آنی در مجموعه باید حذر کرد.

  اجرای گام به گام اصلاحات ساختار 

  وقتی هم به این نتیجه رسیدیم که باید ساختارمان را اصلاح کنیم اجرای گام به گام اصلاحات ساختار با توجه به پیچیدگی ساختار و اثراتش بر روی قسمت‌های مختلف سبب می‌شود این تأثیرات را بهتر متوجه شویم و اثرات مخرب را زودتر تشخیص دهیم.